PTG

10 maart 2014

risicomanagement in de gezondheidszorg

news image

Projecten in de gezondheidszorg werden in het verleden beoordeeld door het College bouw zorginstellingen (Cbz). Dit college werkte in opdracht van het ministerie van VWS.

Een ziekenhuisproject werd hierbij veelvuldig ingediend ter goedkeuring bij het College. Risico’s in de ontwikkeling en realisatie van huisvestingsprojecten werden hierdoor bij de overheid neergelegd. Immers de overheid had de plannen goedgekeurd.

Met het vervallen van het bouwregime is de noodzaak ontstaan voor ziekenhuizen om een bouwproces een andere opzet te geven. Het risico is immers bij de ziekenhuizen zelf komen te liggen. Deze verschuiving van verantwoordelijkheid voor risico’s heeft automatisch tot gevolg dat ziekenhuizen de noodzaak voelen om processen meer te beheersen en te sturen. Dit vraagt om een andere projectorganisatie en andere contractvormen en het heeft tot gevolg dat stakeholders een groter belang krijgen en meestal meer invloed willen hebben. Denk bijvoorbeeld aan financiers.

risicoprofiel bij ziekenhuizen

opzet en ambities van een ziekenhuis

Ziekenhuizen bestaan uit vele onderdelen die elk hun eisen stellen aan het vastgoed. Dit kan een lastig punt zijn bij het ontwerpen van (een deel van) een ziekenhuis. Gebruikersgroepen bij ziekenhuizen wijzen voortdurend op de unieke kenmerken van hun werkwijze en productie.

Een OK-complex is nu eenmaal niet gelijk aan een beddenhuis of polikliniek. Al deze functies dienen adequaat gehuisvest te worden. Daarnaast dienen deze plannen een samenhangend geheel te vormen. Ziekenhuizen kiezen voor een benadering waarbij ze juist onderscheidend willen zijn en hoge ambities hebben op het gebied van klantbenadering en imago. Voorbeelden hiervan zijn de toepassing van alleen maar eenpersoonskamers en integratie van ziekenhuisgerelateerde derden. Afhankelijk van de keuzes kent elk project zijn eigen risicoprofiel.

invloed van de projectorganisatie

Door de afschaffing van het bouwregime ligt de verplichte ‘traditionele’ aanbesteding bij minimaal vijf marktpartijen inmiddels ook al enige tijd achter ons. Initiatiefnemers kunnen afhankelijk van de gewenste projectbesturing en -financiering zelf bepalen op welk moment een marktpartij in het uitwerkingsproces wordt betrokken.

Bij een traditionele projectorganisatie zijn de besturingsmogelijkheden voor de opdrachtgever maximaal maar liggen op het gebied van kosten de meeste risico’s. Wanneer bijvoorbeeld vroeg in het ontwikkelingstraject wordt gekozen voor een concernaanbieding inclusief de financiering, dan zullen de risico’s op het gebied van kosten beperkt zijn. In een dergelijk geval zullen voornamelijk het kwaliteitsrisico en het besturingsrisico gedefinieerd en beheerst moeten worden. Duidelijk mag zijn dat er vele typen projectorganisaties zijn en dat deze allen voor- en nadelen hebben en tevens een ander risicoprofiel.

toepassing van risicomanagement bij ziekenhuizen

Risicomanagement werd in het verleden nauwelijks expliciet toegepast in de gezondheidszorg. Bij complexe projecten buiten de gezondheidszorg is risicomanagement echter wel een bekend fenomeen.

Door toepassing van risicomanagement wordt op een gestructureerde manier omgegaan met risico’s binnen een project. Het is het identificeren en kwantificeren van risico’s én het vaststellen van beheersmaatregelen. Het uiteindelijke doel van risicomanagement is het voorkomen of verminderen van risico’s die zich bij een project kunnen voordoen.

In iedere projectfase vormt een risicoanalyse de start van het risicomanagementproces. De analyse is toegesneden op de betreffende fase en bepaalt daarmee de focus en verhoogt de effectiviteit van het proces. Een risicoanalyse kan gemaakt worden om te bepalen hoe groot de risico’s zijn, welke risico’s verkleind kunnen worden, en welke risico’s het meest urgent dienen te worden aangepakt. De risico’s kunnen op een systematische wijze en vanuit verschillende invalshoeken inzichtelijk worden gemaakt zoals een politiek-bestuurlijke, technische, organisatorische of financiële invalshoek.

Na de risicoanalyse worden beheersmaatregelen opgesteld en uitgevoerd. Periodiek worden de beheersmaatregelen en hun effect geëvalueerd. Daarbij wordt tevens de eerder gemaakte analyse van risico’s getoetst aan de actualiteit van het project en zijn omgeving.

Op deze wijze is de initiatiefnemer in samenspel met het ontwerpteam en, indien aanwezig, de aannemers in staat periodiek alle risico’s op een rij te zetten en te beheersen. Voor het beheersaspect ‘tijd’ kunnen hierbij items als vergunningsafgifte, bestemmingsplannen en instemming van gebruikers en/of omwonenden van belang zijn. Voor het beheersaspect ‘kosten’ kunnen dit bijvoorbeeld de financiering bij de bank, het waarborgfonds, de beheersing investeringskosten en vervuilde grond zijn. Veel items zullen bij elk project voorkomen, maar er zullen ook items zijn die geheel specifiek zijn per project.

Tegenwoordig wordt bij de grotere en complexe projecten in de zorg risicomanagement toegepast. De verwachting is dat dit in de nabije toekomst ook bij kleinere projecten het geval zal zijn.

voorbeelden van risicomanagement

Eigenlijk is risicomanagement het permanent uitvoeren van risicoanalyses om vervolgens beheersmaatregelen te nemen. Er zijn daartoe in de afgelopen tijd verschillende methoden voor risicomanagement ontwikkeld. Een proces van risicomanagement kan er als volgt uitzien.

Risicomodel

Figuur 1. Schematische weergave risicomanagementproces

Hieronder zijn enkele voorbeelden van risico’s en hun beheersmaatregelen beschreven uit de praktijk.

risico: budgetoverschrijding ontwerp.

Ondanks een duidelijk kader en een helder omschreven programma van eisen, bestaat het risico dat bij de uitwerking van het ontwerp het budget wordt overschreden.

Beheersmaatregel: het committeren van ontwerpende partijen én de opdrachtgever aan de vastgestelde kaders door:

  • gezamenlijk doel met betrekking tot de kaders formuleren;
  • eenduidige besluitvorming;
  • contractueel binden van ontwerpende partijen aan het budget;
  • een reservering opnemen in het projectbudget voor ‘nadere uitwerking’.

risico: planwijzigingen door gebruikers na vaststelling van een ontwerpfase.

Het komt met regelmaat voor dat gebruikers in een te laat stadium het plan wensen aan te passen. Vaak wordt dit veroorzaakt door voortschrijdend inzicht of interne wijzigingen in de organisatie.

Beheersmaatregel: het informeren en vroegtijdig activeren van gebruikers door bijvoorbeeld:

  • duidelijke communicatie over de stappen in het proces en de (on)omkeerbaarheid ervan;
  • een goede voorbereiding en het gezamenlijk voeren van gebruikersoverleg;
  • het organiseren van verantwoordelijkheid bij de interne organisatie voor een tijdige en gedragen besluitvorming.

risico: financierbaarheid van het project.

Zeker actueel is op dit moment de kritische blik van banken bij het financieren van projecten.

Beheersmaatregel: het vroegtijdig opstarten van het financieringstraject, onderbouwing van het project met een solide business case en zorgvuldige afdekking van projectrisico’s.

resumé

In diverse sectoren is toepassing van risicomanagement bij bouw- en vastgoedprojecten

‘common sense’. Voor vastgoedprojecten in de zorg zien wij de noodzaak hiervan nadrukkelijk toenemen, doordat:

  • risico’s in de projecten niet meer kunnen worden teruggelegd bij de overheid, zoals in het verleden;
  • instellingen zelf verantwoordelijk zijn voor de kapitaalslasten van hun vastgoed;
  • stakeholders een groter belang of een grotere invloed krijgen. Niet in de laatste plaats de financiers, die steeds hogere eisen stellen aan de haalbaarheid en het risicoprofiel van vastgoedprojecten.

Een adequate toepassing van risicomanagement helpt om vastgoedprojecten beter te beheersen, te sturen en uiteindelijk ook te realiseren!

Geschreven door